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安陽中聯水泥有限公司是中國建材集團水泥業務板塊——中國聯合水泥集團有限公司旗下的核心企業。

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中聯水泥:不負韶華二十載 砥礪奮進新時代
瀏覽: 發布日期:2019-06-28


不負韶華二十載 砥礪奮進新時代
 
——中國聯合水泥集團有限公司二十年成長歷程
 
成立于1999年的中國聯合水泥集團有限公司轉眼已走過二十年,從一家年產能130萬噸的水泥企業發展成為擁有全資及控股企業近100家,分布于山東、江蘇、河南、河北、安徽、山西、內蒙古、四川、北京等省市自治區,水泥年產能1.2億噸,商品混凝土年產能2億立方米,骨料年產能近1億噸,總資產超過800億元人民幣的大型水泥集團。
 
 
中國聯合水泥是如何在二十年間取得如此成績?中國建材集團董事長、黨委書記宋志平,中國建材集團總經理曹江林,中國聯合水泥董事長、黨委書記崔星太和中國聯合水泥總經理、黨委副書記孫建成在接受中國水泥網專訪時都給出了答案,現在讓我們跟著他們的步伐一起回首中國聯合水泥的過去,展望她的未來。
 
中聯水泥的使命
——訪中國建材集團董事長、黨委書記宋志平
 
今年是中聯水泥成立二十周年。經過多年發展,中聯水泥已經取得了非常優異的成績,成為中國建材集團水泥業務板塊的重要組成部分。一路走來,中聯水泥承擔著重大的歷史使命,經歷了成長與壯大,收獲了經驗與成功,踐行了責任與擔當?;赝麃頃r路,展望新征程,企業在新時代又將擔負怎樣的歷史使命,采用什么樣的發展路徑,達到什么樣的發展目標?帶著這樣的問題,我們采訪了中國建材集團董事長、黨委書記宋志平先生。
 
 
 
中國建材集團董事長、黨委書記宋志平
 
一、1999年中聯水泥成立,是中國水泥行業發展的新事物,從那時候起,中國建材集團乃至中國水泥行業都發生了日新月異的變革和進步,面對中聯水泥的過去、現在和未來,您如何評價中聯水泥在這個進程中所發揮的作用?
 
宋志平:中國聯合水泥是一家特殊的企業,是一家承擔著使命的企業。中聯水泥的發展,是中國水泥發展的縮影。她創立、成長的每一步,都踩著時代的鼓點,承擔著歷史賦予的使命,為中國建材集團轉型升級、為中國水泥事業高質量發展做出了示范引領性的貢獻,她所發揮的作用是舉足輕重的。
 
改革開放初期,我國的建材工業比較落后,水泥行業還以濕法窯、立窯等落后產能為主,連一條1000噸以上的預分解窯都沒有。改革開放以后,國家引進技術、激活企業,現代工業體系進一步完善,國家經濟得以快速增長,尤其市場經濟體系的確立,使得中國水泥迎來了快速發展的春天。1999年中聯水泥的創立,就站在這個春天的起點上,承擔了一個行業在重大轉折時期逢山開路、遇水搭橋的先鋒軍作用。而最早參與組建這一只先鋒團隊的主體,自然少不了她的前身——魯南水泥廠的貢獻。二十年前的魯南水泥廠,僅有兩條日產2000噸的新型干法生產線,但那是我們國家最早的上規模的國產化新型干法生產線。作為國內新型干法水泥最早的試驗廠,她填補了國內一項空白,我們國家在她身上總結了關于新型干法的大量的寶貴經驗。也就是從這里,我國的水泥行業開始了第一次技術升級的起步,從創新來講,從填補空白來講,她責無旁貸地承擔和完成了那個時代所賦予的歷史使命。
 
后來,根據國家體制改革需要,魯南水泥廠通過承債式劃轉給了中新集團,就是中國建材前身,這意味著中國建材從較為單一弱小的新型建材領域,開始轉向新的行業——水泥。從這個意義上我們說,魯南水泥的加入,為中國新型建材集團的轉型發展創造了一個非常宏大的空間,中聯水泥的使命變得更加具體、更加貼近企業和行業實際。
 
中聯水泥的成立與發展,每個階段都注定與使命相伴,與責任同行。從她一開始,就承載了集團發展水泥業務的使命,承載了我們國家水泥行業結構調整的使命,而且在改革與發展的許多關鍵節點,中聯水泥都一馬當先沖在前面。比如在淘汰落后產能方面,2007年載入行業史冊的“中國水泥第一爆”,就從山東棗莊開始,就是中聯水泥做的。不僅僅是爆破拆除9條立窯生產線的問題,而是爆破開啟了一個行業時代切換的窗口,正式拉開了中國水泥“淘汰落后、技術升級”的大幕。在這個行業大舞臺上,中聯水泥始終都以榜樣的力量,引領和發揮著中流砥柱的作用。比如積極實施環保改造、節能減排,中聯水泥都一直走在前面;從2016年開始的錯峰限產,旨在貫徹供給側結構性改革、保護環境的重要舉措,這其中,中聯水泥奔走呼吁、積極參與、帶頭執行,展示了大企業的風范,體現了央企的責任與擔當。
 
中聯水泥的使命還在于創新,包括管理的創新、經營的創新、改革的創新等等。實際上中國建材水泥業務“聯合重組”戰略的確定、“管理整合”思想的形成,就是從中聯水泥開始實踐,并不斷總結提煉而來的,當時我們首先重組完成徐州海螺,同時重組了一批山東的企業,速度之快、力度之大、范圍之廣,都是以前沒有過的。那么企業重組過來之后怎么辦?重組徐州海螺之后,我們隨即召開了著名的“徐州會議”,在這個會議上我們尋找到了答案。大家經過研討和碰撞,首次提出了“管理整合”的概念,這樣就拉開了中國建材整個水泥整合的序幕;還有,中國建材正在做的“水泥+”業務,也是從中聯水泥的水泥、商混、骨料、制品“一體化”發展理念引發而來。包括正在推行實施的“全智能制造”、藍天行動、“超利潤分紅”等,都很好地印證了中聯水泥在創新使命中的擔當作為。
 
 
宋志平到棗莊中聯調研
 
在“超利潤分紅”這點上,我多說兩句。為國家創造效益是企業存在的最大價值。中聯水泥發展得很好,也賺到了錢,但他最重要核心的事,是不忘所承載的重大歷史使命,要為國家創效益、為員工謀利益。最近中聯水泥搞的“超額利潤分紅”,將企業完成利潤后的超出部分,按照測定的比例返還企業,用于企業對員工的獎勵。這個辦法極大地調動了員工的積極性,不但開通了一條為員工“創富”的成果分享渠道,在改革上起也到了先鋒隊的作用,這就是企業改革創新的使命。
 
所以我說,中聯水泥不是一個普通的企業,她是一家特別的公司,是一家承擔著使命的公司。從成立伊始,就承載了集團發展水泥和行業結構調整的使命,并且在一路前行的進程中,在各方面、各階段、各節點都是一馬當先,義無反顧,從來不曾退縮,從來不辱使命,成為中國建材的一家舉足輕重的公司。在中國水泥轉型升級、快速發展的春天里,一定少不了中聯水泥濃墨重彩的一筆。
 
二、20年間,中聯水泥走過了不凡的路程和軌跡,尤其是近十多年的跨越式發展取得了輝煌的成就和業績,您如何評價中聯水泥20年來的發展成就?
 
宋志平:中聯水泥從他一開始成立的時候,他的一個重要的使命,就是要完成中國建材集團的轉型。使命光榮,任務艱巨,那么實現這個歷史使命的突破口在哪里?抓手在哪里?這讓我想起了20年前我去魯南水泥廠——也就是現在的魯南中聯——參加的那次魯南會議。
 
那是我第一次近距離接觸和了解水泥廠,是我們走近水泥的第一步。那時,我一直在思考市場經濟體制下企業未來到底要做什么?所以去的目的也是想通過調研,和大家探討集團能否大規模開展水泥業務。當時我在魯南會議上講了三點,一是魯南中聯要校正發展方向,通過兼并重組在山東把水泥規模做到3000萬噸以上;二是中國建材要通過上市融資,支持水泥業務發展;三是企業要重視效益,突出價值理念。當時山東要求全省學魯南,可如果效益做不好,又如何學習呢?轉眼20年過去了,往事歷歷在目,我感慨萬千。正是從那次會議,中國建材堅定了快速進入水泥行業的決心。中聯水泥的成立,對于中國建材集團來說,具有劃時代的意義,也正是從這家企業開始,水泥業務成為中國建材不可或缺的重要組成部分。
 
今年是中聯水泥成立二十周年,回想這二十年,從當初僅有130萬噸產能,做到現在1.2億噸的規模,中聯水泥做得很扎實,走得很穩健,當然也相當不容易。這家企業從創立之初一窮二白做起,采取“重組為主、新建為輔”的戰略模式,不但使得自身迅速壯大規模,最短時間內形成規模效益,而且開創了中國建材集團聯合重組的先河,為提煉、升華中國建材行業重組模式提供了寶貴的經驗。
 
中聯水泥踐行使命永遠在路上。都說做大容易做強難,其實做大不容易,做強更難。我們重組這么快,力度這么大,當初社會上、行業里其實都有不同的聲音,但是使命在肩,箭在弦上,我們最終還是頂住了壓力,看準的事情就做起來,而且“做一樣像一樣,干一樣成一樣”,慢慢就走到了今天,在管理整合、企業改革、創新經營等方面都不負重托、不辱使命,已經成長為一個有著很好管理基礎的公司,成為一個出經驗、出管理、出效益、出人才的優秀團隊。
 
不單有“聯合重組”的經驗,中國建材最早的“管理整合”,也是從中聯水泥總結出來的。2007年10月,徐州會議上第一次提出和實施管理整合,為重組后“企業應該怎么做”提供了思路。之后不斷地推廣和豐富,并在南方水泥、北方水泥的重組發展中進行了借鑒和吸收。
 
在組織架構建設方面,中聯水泥探索實施“公司總部+運營管理區+子公司”的組織體系,對所屬企業劃區域管理,在公司總部對系統資源統一調配基礎上,將管理重心下移,管控關口前置,指標壓力充分傳遞,并結合各區域實際推進“CUCC”品牌一體化戰略,開展“五化管理”、月度“KPI績效對標”活動等,使得各基地企業既有明確目標,又有具體抓手,指標意識不斷增強,工廠管理有序開展。這種管理架構在不增加管理層級的情況下,進一步提升了管理質量和效率。
 
 
2017年8月30日,宋志平到滕州中聯調研
 
在企業經營上,中聯水泥主動適應新時代新形勢發展變化,積極探索拓展“水泥+”產業一體化經營模式,以優勢水泥企業為主體,在聯合重組區域商混企業基礎上不斷擴大商混產能、“1+N”方式對混凝土企業托管、建設骨料生產線、協同處理危廢等,已經形成了商混產能超過2億方、骨料產能超過1億噸、協同處置危廢20萬噸以上的規模,進一步提升了全產業鏈的盈利能力,取得了經濟效益、社會效益雙贏的良好效果。
 
中聯水泥遵循中國建材“三寬三力”文化,注重凝聚人才、培育精英。他們建立起較完善的“輔導員制”培訓體系、以“績效為導向”的薪酬與考核評價體系和員工職業生涯通道,去年成功開展年度超額利潤分享計劃。為實現黨建工作與經營工作有機融合,建立起生產經營和黨建工作“一崗雙責”考核辦法,將“四個結合”評價融為一體,引導企業全面提升黨建水平、企業文化建設、經營水平、精細管理水平。在長期的一線摸爬滾打中,中聯水泥為中國水泥行業培養了大批既有專業技能、又有思想覺悟和高素質的干部人才隊伍。他們的各項工作都做得有聲有色,對集團發展的貢獻功不可沒。
 
三、中聯水泥從成立之初的年產130萬噸的水泥企業,發展到今天,已經成為水泥年產能1.2億噸、商品混凝土年產能2億立方米、骨料年產能近1億噸、總資產超過800億元人民幣的大型水泥企業集團。您認為中聯水泥之所以能夠取得今天的成績,最大的優勢和特點是什么?
 
宋志平:一個企業的發展,總要適應它成長的環境,符合行業發展的邏輯。中聯水泥的發展,承載了中國建材集團深遠的期望,擔負著中國水泥轉型升級神圣的使命。我在很多會議和場合都強調過,中國建材集團要做大、做強,必須做好水泥,水泥是中國建材做大、做強的核心和基礎。而中聯水泥能有今天的發展,主要在于:
 
一是中聯水泥始終有強烈的使命感和清晰的戰略。中聯水泥承擔著為中國建材集團轉型升級孵化經驗、為促進中國水泥行業綠色發展做出榜樣、引領前行的使命,他們必須在管理、經營、創新等方面做出富有成效的探索。在這個光榮使命的指引下,中聯水泥瞄準做“全球優秀的水泥及混凝土專業服務商”這個宏大愿景,以推進行業轉型升級、健康發展為己任,始終堅持“重組為主,新建為輔”做大水泥業務、“首先把握資源,然后調整創新”的戰略思路,并分階段、漸進式向前推進。比如在聯合重組階段,就把主要精力集中在了規模上,把“規模優先”作為這個階段的戰略選擇;在市場競爭激烈、尚未形成大規模優勢前期,堅持走“差異化”的路線,致力在低堿水泥、高標號水泥等方面制造差異,從而形成自身的競爭優勢,同時主動實施品牌戰略,進行特色經營,形成了適合自身發展的“差異化”路子;在規模不斷擴大、實力不斷增強、形成規模效益的階段,中聯水泥又開始了區域戰略的研究。中國水泥協會前會長雷前治曾經說過:一個集團的水泥廠和市場要連成片,不能一個一個孤立地建。中聯水泥明確認識到不可能在全國布點,應該突出做好某個區域,所以按照雷會長的指導,從隴海線、蘇北、山東,到后來的京津環渤海,與外資戰略伙伴合作中又加上了華東、中部和東南部,形成了現在的淮海運營管理區、河南運營管理區等具有較好業績的核心利潤區,對整個集團的業績提升都起到了很強大的支撐作用。
 
二是中聯水泥始終都有一個持之以恒的經營理念。明確、清晰的經營理念很重要,而且不能經常變。中聯水泥作為國有企業,短短二十年能夠生存、能夠發展,而且發展良好,靠的就是他們理念恒定,靠的就是“品牌上上、質量上上、服務上上,真正把客戶作為上帝、與各方實現和諧”這樣的初心和使命。整個中聯水泥從上到下都知道公司為什么經營,經營的準則是什么,遇到問題該怎樣去想,公司的底線是什么。這些理念的形成,來自成功經驗的匯集,也來自挫折教訓的反思。
 
三是中聯水泥建立了一套規范的企業制度,并不斷探索適合企業的商業模式。企業制度和公司治理是一個企業的基礎。中聯水泥作為一家由傳統的國有企業轉變過來的現代企業集團,他們的運行制度是很完善、很精到的,而且隨著形勢的發展、條件的變化、思路的調整,他們的制度都及時跟上了前進的步伐,他們把每一個階段的制度調閱出來,比較一下調整完善的內容,都能讓人明顯感覺到一種與時俱進的變化,都很好地適應了當下經營管理的需要。比如在水泥銷售采取經銷還是直銷方面,他們就做了很好的探索。經銷的關鍵是堵住讓價的口子,多直銷、少經銷是不是中聯水泥的一個商業模式?水泥是個短腿行業,傳統意義上的銷售半徑只有150公里以內,那么要掌握住200公里至300公里范圍內的區域市場,對直銷和經銷的問題就是一個很值得研究的課題。中聯水泥在這方面下了很多功夫,現在既把經銷網絡建了起來,又把水泥直供點建了起來;既把水泥的價格提了起來,又把貨款及時收了回來。這就實踐了一個理念:公司要做大,必須借助社會的力量,在甄別的基礎上用機制引導銷售,不隨便讓價,因為讓價就意味著損失利潤。
 
中聯水泥各所屬企業都有一定的管理基礎,這些年在細節管理上也得到了很大加強。當前在全集團開展的“三精管理”中的“管理精細化”,強調的也是細節管理。“三精管理”的主要內容為“組織精健、管理精細、經營精益”,就是貫徹“效率優先、效益優先、持續改善、精益求精”的思想。中聯水泥在貫徹“三精管理”方面有許多好做法,積極組織開展創先爭優活動和競賽,樹典型,立標桿,比學趕超氛圍很濃厚,職工精神面貌非常好。表現在效果上,那就是實現了“經營業績好、市場態勢好、發展勢頭好”,從當初一個名不見經傳的普通水泥企業,發展到今天,水泥年產能超過了1.2億噸、商品混凝土超過2億立方米、骨料年產能近1億噸,成為一個總資產超過800億元的大型水泥企業集團,這就是他們長期抓管理、抓細節抓出的實實在在的效果。
 
四、您常說,中聯水泥是中國建材水泥業務的搖籃。中聯水泥為中國建材水泥業務的發展做出了哪些貢獻?
 
宋志平:水泥業務是中國建材集團的重中之重。連續很長一段時間我常說,整個中國建材集團的利潤,90%以上來自于股份公司,股份公司的利潤90%以上來自于水泥業務,就是我們的四大水泥公司。
 
西南水泥、南方水泥、北方水泥這三個水泥公司的成立,都是建立在中聯水泥探索創新積累基礎之上的,都多多少少承載了中聯水泥的經驗和前期開拓成果,比如以云貴川渝為區域市場的西南水泥,就是由中聯水泥首先在川渝地區開疆拓土、培育市場的基礎上成立的。南方水泥、北方水泥的管理整合,也都分別吸收借鑒了中聯水泥的一些成功經驗。所以,毫不夸張地說,中聯水泥不但是中國建材水泥業務的搖籃,是探索者、先行者,也是中國建材整體業績提升的壓艙石。
 
中聯水泥成立20年,進入上市公司也13年多了,現在可以算是個較為成熟的企業,不再是一個初始的企業,集團有很多的經驗、很多的貢獻都來自這個企業,所以中聯水泥的成長壯大,對中國建材集團的發展有著十分重要的意義:
 
一是證明了我們戰略的正確。在中國水泥這樣一個散亂無序、集中度低、惡性競爭的行業里,走一條“聯合重組壯大隊伍”的道路、走“管理整合品牌經營”的道路、走“強化培訓提質增效”的道路、走“轉型升級綠色環保”的道路,進而走出一條做大、做強、做優的寬廣道路,或者說這個戰略,現在看來是正確的。
 
二是中聯水泥的成功,堅定了我們的信心,振奮了我們的精神。“信心比黃金更重要”。一個國家、一個集體、一個人,信心最重要。人不自信,誰人信之。中國建材搞水泥聯合重組,一路走來多少非議,多少壓力,但是我們堅信我們做的事符合規律、符合邏輯、符合行業利益,所以我們就不怕困難做起來,在困難中尋找突破,在發展中解決困難。通過解決困難,我們企業成長了,壯大了,這就是我們的信心。困難是經歷,也是歷練。一個企業不經歷困難,怎么能把自己的水平提高呢?這次華為海思“中國芯”的研發成功、5G網絡成功上市,都極大地振奮了民族精神,堅定了我們的信心。而中聯水泥所做出的成績,也給了我們很大的信心。
 
三是中聯水泥提供了中國建材集團聯合重組、管理整合和隊伍建設的樣板。中聯水泥一直以來,無論從“徐州會議”的“管理整合”,還是每個月的“數字對標”,還是新發展理念下的“智能化”、“水泥+”產業綜合一體化模式,都給我們的管理提升貢獻了樣板。比如南方水泥“三五模式”怎么來的?就是從徐州會議的“五化+KPI”模式具體深化出來的。
 
四是中聯水泥開創了中國建材水泥業務與國外開展行業合作的先河。2011年與韓國大宇國際株式會社就大宇水泥(山東)公司的股權轉讓,以及2015年與日本三菱綜合材料株式會社、三菱商式株式會社就煙臺三菱水泥的股權轉讓,都是中聯水泥通過發展使得自身強大、吸引國外公司接受重組、并且保證運作良好的典范案例,展示了中國建材旗下水泥公司發展的能力和實力。
 
五是中聯水泥國外建廠,在“一帶一路”建設上先行一步,主動踐行習總書記“一帶一路”戰略的光榮使命。這既是我國水泥行業供給側結構性改革的一個突破口,也是國際產能合作的一個重大機會,又是踐行國家“一帶一路”戰略的光榮使命。中聯水泥在蒙古國投資建設的年產100萬噸水泥項目一期、二期粉磨工程是中聯水泥首個海外水泥生產項目,也是蒙古國目前產能最大的水泥生產線,標志著中國建材集團和中聯水泥“走出去”邁入全方位投資、國際產能合作的新時代。
 
五、一個企業能否管理好,關鍵在于企業的帶頭人和領導班子團隊。您如何評價中聯水泥的領導班子?
 
宋志平:評價一家公司是否成熟,要看這家公司是否有成型的管理經驗和成熟的管理團隊、領導班子?;疖嚺艿每?,全靠車頭帶。中聯水泥取得今天的發展成績,離不開一個使命感強、戰斗力強的領導班子,離不開一支守紀律、負責任、花時間、做事情、出業績、數字化的執行團隊。中國建材的水泥事業目前最好的“王牌工廠”在中聯水泥,“王牌的管理團隊”也在中聯水泥。這個企業的領導班子始終保持著高度團結和高效執行力。班長崔星太黨性立場堅定,嚴謹縝密、務實高效、精益求精,有著強烈的發展使命感;總經理孫建成同志一年超過300天在一線,以“5+2”“白+黑”的精神拼搏奮戰。在他們的帶領下,中聯水泥錘煉培養了一大批像淮海區劉尊科、河南區劉宗虎、內蒙區隋清懷、河北區域管委會楊軍等,既講政治、顧大局,又特別能吃苦、能戰斗、能奉獻的戰將、虎將。大家都全力以赴奮戰一線,想出路,謀策略,找方法,求創新,做了很多富有成效的工作,把許許多多的“不可能”變成了“可能”。
 
中聯水泥的領導班子一直是中國建材文化的堅定踐行者。企業的廣告語“我們生產凝聚力”非常好,他們用宏大的愿景、明確的目標、樸素的管理思想凝聚眾力、引導前行、創造非凡。在這種文化的凝聚和感召下,他們的工作做得非常扎實,不僅戰略規劃有特點、有新意,而且工廠的管理也是井井有條非常到位,有花園式的工廠,有草原中的工廠,有森林里的工廠,還有湖邊上的工廠,都很漂亮。我辦公室里掛著一張蒙古國水泥生產線的照片,白云下面綠草茵茵,工廠旁邊悠閑的馬兒在吃草,襯著湛藍天空作為底色,整個生產線就像點綴在草原深處的風景。這是我們中國建材的標志性圖片,我在講課、講話時經常打出這張照片。還有徐州中聯的兩條萬噸線、蚌埠中聯的機器人裝車、濟寧中聯的全智能化驗室、泰安中聯的智能化生產線、青州中聯的一體化全產業鏈等,都成為具有代表性的標桿企業。所有這些,都說明中聯水泥是一個非常優秀的公司。
 
優秀的公司源于優秀的管理,優秀的管理源于優秀的領導班子,他們在任何時候都保持了最好的狀態、最強的擔當,不等不靠、主動作為,緊密圍繞中央重大決策部署和集團戰略要求,創造性地開展工作,出色地完成了各項工作任務,成就了中聯水泥今天領先的行業地位,為中國建材的水泥事業作出了突出貢獻,也創造出了中國水泥工業推進供給側結構性改革、在新常態下實現高質量發展的優秀范例。
 
六、目前水泥行業供給側結構性改革初見成效,但轉型升級依舊任重道遠,中聯水泥按照您的要求在“水泥+”方面做了一些有益嘗試,對此您有什么看法?
 
宋志平:中聯水泥是一支敢于創新的團隊,不但堅定執行集團公司發展戰略,積極創新管理模式,還經常在“創新經營”上有所突破,比如他們的“運營區管理”模式、“做強水泥、做優商混、做大骨料、做好資源綜合利用”的產業一體化戰略等。提出這樣的經營創新思路,是與時俱進、符合行業邏輯的,尤其是做大骨料,說做就做,連續好幾年創造了良好的業績,成為主業以外非常強勁的新的經濟增長點。
 
今年全國兩會政府工作報告已經明確提出:要緊扣國家發展戰略,加快實施一批重點項目。今年中央預算內投資安排5776億元,比去年增加400億元。這些都對我們建材業改革向縱深發展提供了巨大的支持??梢灶A計,全行業將迎來一個新的跨越發展時期。
 
中聯水泥“做強水泥、做優商混、做大骨料,做好綜合利用”的經營業務思路,是一個非常有戰略預見、非常值得推廣的策略,比如青州中聯,近幾年已經為這個模式做了最好的詮釋,他們堅持綠色發展,將礦山資源最大化利用,實現了礦山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全產業鏈一體化發展,成功打造了產業一體化運營的“青州模式”,年實現利潤超過4億元。如果按照這個模式,大家都把商混和骨料這兩項業務做起來,做強做優,結合水泥業務打組合拳,中聯水泥就必定能夠形成獨特的競爭優勢。
 
“水泥+”戰略思維的內容不僅僅是“+骨料、+商混、+制品”,還應該包含“+互聯網、+大數據”模式。中聯水泥在探索“水泥+商混+骨料+制品”全產業鏈運營基礎上,自主研發的多系列特種水泥已廣泛應用在核電、大壩、油井、港口等重大工程。2015年,泰安中聯的智能化生產線,作為水泥行業唯一一個上榜項目進入工信部“智能制造試點示范項目”名單,成為世界水泥行業智能制造的先行者。對標數字顯示他們的管理已經邁上了“三個95”的新臺階:全廠運營管理人員僅95人,噸熟料標準煤耗95千克,噸熟料制造成本95元,而且生產過程的質量標準偏差控制在小于0.5的范圍內。目前,中聯水泥正在推進新一批智能示范線、協同危廢垃圾處置、循環經濟產業園項目的建設。這都是水泥發展的方向和趨勢。
 
七、過去二十年,中聯水泥取得了不凡的成績。未來二十年,面對新時代新機遇,您對中聯水泥有什么樣的期望和愿景?
 
宋志平:兩材重組后,中國建材集團明確了新的戰略發展定位,提出了“創新驅動、綠色發展、國際合作”三大戰略,確定了發展“水泥、新材料、工程服務”三足鼎立的業務,將水泥業務作為新集團戰略發展的重要業務單元,這就意味著對四個水泥公司、包括對中聯水泥寄予了厚望,也意味著他們今后要做的工作更多,課題更新,任務更重,使命更艱巨。
 
中國建材集團的水泥業務基本上已經做到了世界一流,那么中聯水泥作為一個基層企業,也要做到世界一流,甚至先行一步,提前做到世界一流。中聯水泥“創世界一流”要做好以下六個方面的工作:
 
第一是做到“綠色發展”。綠色是擔當,綠色是使命,綠色也是方向。中聯水泥正在做“水泥+”產業鏈延伸的綜合一體化發展模式,就要保證“一體化”鏈條上全程綠色,從產業鏈的起點到終點都要堅持綠色發展,積極推進綠色制造、綠色管理,將綠色發展融入到經營管理的各個環節,從采購到生產再到銷售,都要堅持綠色環保。積極推進循環經濟生態產業園項目建設、水泥窯協同處理城市垃圾、危廢、污泥、污染土等資源綜合利用,也是“水泥+”一體化模式的應有之義,要站在環保節能、推動綠色發展的高度實現水泥業務的創新發展、持續發展。
 
 
蒙欣巴顏嘎拉水泥有限公司(蒙古國)
 
第二是“智能化發展”。要“創世界一流”就要在智能化方面走在前列。這方面,我們已經有了成功的例子,比如濟寧中聯升級完成的智能化驗室、蚌埠中聯、登封中聯嘗試袋裝水泥由智能機器人裝車、泰安中聯智能生產線采用GPS控制等。未來工廠可以全部使用機器人,這個時代已經到來。作為基礎制造業,我們要緊跟時代發展步伐,不要認為智能化時代很遙遠,恰恰相反,它的發展速度超乎我們預料。水泥產業最擔心電商對現有市場的影響,然而電商時代一定會來臨。據了解,亞泰集團通過電商每年銷售150萬噸水泥,中國水泥網也在試行,今后水泥銷售的方向一定是通過手機APP采購、支付。因此我們要快速行動,適應變化,主動學習,迎頭趕上,盡快建立自己的中國建材水泥商網、中聯水泥商網。
 
第三是“一體化發展”。一體化發展是新發展理念指導下的新模式,中聯水泥好多企業在這方面都進行了有益的探索實踐,而且效果相當不錯,比如青州中聯,從水泥到商混、到骨料、到制品,打造了一條完整的產業鏈條,取得了很好的經濟效益、社會效益,在中聯水泥內部創造了“青州經驗”。他們的實踐證明了商混、骨料業務的發展對水泥企業來說非常重要,可以有效地控制渠道、控制客戶。所以要繼續在一體化方面下功夫、做文章、深化優化,在產業鏈垂直一體化方面加強研究和布局,迅速推動建立一批300萬噸到500萬噸骨料基地,同時擴大商混業務規模,抓好品牌發展。
 
第四是“成本領先”。“三精管理”的精髓之一就是成本領先,中聯水泥有些工廠成本控制已經趕超同行業先進水平,但也有部分工廠在這方面還有差距,要求企業在精細化管理、落實增節降工作法等方面多下功夫、苦心修煉,真正做到“拳不離手、曲不離口”,讓成本管理的意識在每個環節、每個員工心里落地生根、固化為習慣。同時,積極貫徹國資委要求,深化開展瘦身健體,調整優化業務結構、組織結構和人員結構,通過實施智能化改造,爭取在現有基礎上將企業個數、人員數量進一步精簡精干,夯實降本增效的基礎。
 
第五是“效益一流”。企業的根本目標是效益,沒有效益就談不上發展,談不上責任,談不上使命,就沒有存在的意義。中聯水泥的管理是非常好的,但管理的更高層次是經營。管理是正確地做事,經營是做正確的事,不但要正確地做事,還要正確地做“正確的”事,這就是我們創造一流效益的基礎和保障。要積極引導我們的管理者逐漸向學會經營、精于經營上實現角色互換,向管理要業績、向經營要效益,要一流的業績,要一流的效益。
 
第六是“黨建優秀”。一流企業需要一流黨建,一流黨建引領一流企業,中聯水泥要按照“邁向高質量、建設雙一流”的工作導向,堅決貫徹中央方針政策,堅持新發展理念,將“黨建賬”和“經營賬”兩本賬合成“一本賬”,把黨建工作與企業經營、規范治理、企業文化安全環保文化、廉潔從業相結合,不斷探索加強黨建工作規范化科學化建設的有效途徑和方法,推動企業發展和黨的建設全面過硬、全面加強。另外就是進一步加強企業文化建設,強化創新激勵機制,營造良好的創新環境和經營氛圍,提高員工工資水平福利待遇,讓員工體面工作、體面生活,為實現員工對美好生活的追求向往創造條件提供便利,激發他們愛崗敬業奉獻的主動性和積極性。
 
在今后的發展中,中聯水泥仍然承擔著巨大的使命。相信中聯水泥會繼續發揮更大作用,在高質量發展的道路上邁出新步伐,在踐行新時代結構調整、轉型升級、藍天責任的使命中承接更多擔當、作出新的貢獻。
 
聯合凝聚力量 再創水泥輝煌
 
——中國建材集團總經理曹江林訪談錄
 
2006年,中國建材在香港上市,按照大規模重組水泥業務的決策,以中國聯合水泥的1400萬噸水泥產能為基石,一躍成為世界水泥大王、引領中國水泥行業走向健康發展新路。在中國建材水泥業務發展的奇跡中,中國聯合水泥作為奠基者,作出了突出貢獻。值此中國聯合水泥成立20周年之際,我們采訪了中國建材集團總經理曹江林,帶領大家回顧中國聯合水泥是如何在充分競爭領域和過剩行業中,帶頭踐行國家產業政策、緊抓行業發展規律、創造性執行中國建材戰略,實現快速成長的光輝歷程。
 
 
中國建材集團總經理曹江林
 
一、中國聯合水泥一路走來,見證了中國水泥業20年的發展歷程,成長為一家標桿性的水泥企業,也為中國建材水泥業務發展做出重要貢獻。您認為中國聯合水泥有什么突出的優勢和亮點?
 
曹江林:中國聯合水泥是中國建材水泥業務的搖籃,也是中國建材整體經營業績的壓艙石。中國建材的5.3億噸水泥產能正是從中國聯合水泥最初的130萬噸水泥發展起來的。中國聯合水泥的創業與成長與中國建材的發展歷程與時代使命緊密契合。從成立之初,它就擔負起推動中國水泥業提高行業集中度、改革創新、轉型升級的責任??梢哉f,中國聯合水泥的歷史是中國建材成長發展史的縮影,是一段聯合重組、管理整合、經濟效益和社會效益多贏的創業史,更是一段推動中國水泥行業走上健康發展新路的奮斗史。
 
中國聯合水泥成立時僅有130萬噸產能規模。進入中國建材的時候也只有魯南廠有兩條日產2000噸的新型干法線。無論是從規模和產能上都無法跟海螺、冀東這些大企業相比。2006年,中國建材在香港成功上市,按照“想要在建材行業做大做強就必須生根水泥等大產業”的規律和投資者的建議,我們決心要把水泥做出規模來,在全國進行區域布局,我們用了短短幾年時間做到了全球第一。作為中國建材水泥業務核心板塊重要支撐的中國聯合水泥也由此迎來了快速發展的良機。經過十年拼搏,2009年中國聯合水泥規模已經超過5000萬噸,到現在已經達到1.2億噸,這是一個巨大的飛躍。
 
談到中國聯合水泥的優勢和亮點,我覺得有以下幾點:
 
一是得益于中國建材良好的成長平臺和正確的戰略選擇。上市后,在宋志平董事長的領導下,中國建材定位了核心業務的成長方向:實施大建材戰略,通過區域性聯合重組迅速做大做強,引領行業健康發展。上市后的僅4個月,中國建材就以“蛇吞象”的方式重組了徐州海螺,成立了徐州中聯。這是中國建材聯合重組的序幕,也是中國聯合水泥快速發展的開端。此后,中國聯合水泥在中國建材的全力支持下,將國家政策走向、行業發展邏輯與企業成長規律有機結合,全面落實“大水泥、區域化”戰略,十年間先后聯合重組泰山水泥、河南天廣、南京三龍、內蒙古烏蘭、大宇水泥等70余家企業,產能規模迅速擴張,為以后的區域運營發展奠定了堅實基礎,也為進一步做強做優、發揮行業引領作用奠定了基礎。
 
 
曹江林視察
 
二是抓住了國家經濟快速發展和建材行業結構調整的機遇。中國建材回歸水泥主業時,正值國民經濟高速發展,城市化給水泥需求帶來了廣闊增長空間。此后的幾年,中國建材工業取得迅猛發展,中國成為全球最大的建材生產國和消費國。與此同時,建材行業的結構性調整取得突破性進展。中國聯合水泥正是抓住了這一機遇,在不斷完善市場和產業布局、快速做大規模的同時,加快廢舊產能淘汰和新型干法工藝產能提升。2007年中國聯合水泥在棗莊率先爆破拆除9條立窯生產線,被稱作“中國水泥第一爆”,取得了良好的社會效應。此后中國聯合水泥又大力進行結構調整,不斷開展技術升級改造,自主設計建成了新型干法水泥徐州中聯日產萬噸生產線和泰安中聯智能化生產線。
 
三是高效地執行了管理整合。在大規模的重組過程中,不斷提升規模效益和協同效益,是中國建材的一項長期工作。今天,在中國建材這個大家庭中,不同所有制、不同背景、不同文化的企業相處得如此融洽,也取得了優異的經營業績,都得益于宋志平董事長在中國聯合水泥徐州會議提出的“管理整合”。在管理整合這項工作中,“徐州會議”具有里程碑意義,中國聯合水泥也是會議精神的模范執行者。首先,中國聯合水泥上下很好地貫徹了文化的一致性。公司上下形成了統一的創新文化、管理文化和市場文化。大家將中國建材的文化理念和“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀融入到重組企業,使之成為全體干部員工的自覺行為,特別是績效觀念深入人心。其次,很好地貫徹了集團的經營管理理念,對內深入實施KPI對標管理、對外積極倡導并踐行“價本利”經營理念,推進了“CUCC”品牌一體化,并根據中國建材深度管理整合和“四減”工作的部署安排,利用三年時間集中推進層級、機構、人員的精簡精干,將近300家企業整合為不到100家,實現了扁平化管理和一體化運營,提高了運營質量和效率。
 
四是積極探索了轉型升級之路。隨著中國經濟步入新常態,水泥行業從需求端增長的故事演變為供給端優化的故事。根據集團“四大轉型”和“三條曲線”的調整轉型思路,中國聯合水泥在轉型升級和綠色發展上做了大量的探索,包括積極開展余熱回收循環利用、研發推廣節能減排新技術,制訂藍天行動計劃,轉型升級相關案例還榮獲了全國企業管理現代化創新成果一等獎。原中國建材股份和中材股份“小兩材重組 ”后,確立了水泥、新材料、工程服務“三足鼎立”的業務格局,提出加快發展“水泥+”模式。這是一條水泥行業供給側結構性改革和高質量發展的必由之路。中國聯合水泥是集團“水泥+”業務的先行者,率先提出了“做強水泥、做優商混、做大骨料,做好綜合利用”經營思路,在鞏固強化水泥業務基礎上,積極拓展商混、骨料項目,并迅速實現突破,形成了“水泥、商混和骨料”三大核心業務,不但創造了新的經濟增長點,更為集團的“水泥+”業務作出了積極有益探索。
 
中國聯合水泥取得今天的發展成績,還離不開一支守紀律、負責任、花時間、做事情、出業績、數字化的執行團隊,離不開一支熱愛企業、頑強拼搏、團結協作、銳意進取的員工隊伍,大家不等不靠、敢于擔當、主動作為,緊密圍繞中央重大決策部署和集團戰略要求,創造性地開展工作,出色地完成了各項工作任務,成就了中國聯合水泥今天領先的行業地位,為中國建材水泥事業的發展書寫了靚麗篇章,也創造出了中國水泥工業推進供給側結構性改革、在新常態下實現高質量發展的優秀范例。
 
 
領導關懷
 
二、中國聯合水泥是“價本利”理念的最早實踐者,也是維護行業秩序和系統健康的中堅力量。請您談一談中國聯合水泥在這方面的執行情況?
 
曹江林:產能嚴重過剩、惡性競爭是制約中國水泥行業發展的最大瓶頸。作為供給側結構性改革的先行者,中國建材這些年一直不遺余力地倡導“價本利”理念,積極推進錯峰生產和停窯限產,從供給側發力,緩解供需矛盾,促進水泥價值回歸,重塑競爭有序的行業生態。盡管在供給側結構性改革中有不少阻力,但中國聯合水泥一直信心堅定、攻堅克難,做了大量工作,付出了巨大努力,也在行業中做出了榜樣。
 
一是推動了市場競合、行業自律持續深入。中國聯合水泥的所有企業堅決遵循并積極倡導“價本利”經營理念,積極發揚“三不四千”精神,管理層堅持深入市場一線,主動與其他企業協調,創新提煉了很多好的經驗做法。比如從政府、協會、企業三個層面的“立體競合”,從熟料到水泥到商混再到骨料的“全價值鏈競合”,“不丟份額”的競合,還有“穩高端、拓低端”營銷策略的調整和區域市場平臺的搭建等。這些艱苦卓絕的工作有效維護了區域市場供需平衡和有序競合,絕大多數企業轉變了傳統的“低價跑量”的營銷方式,“價本利”成為行業的共同追求,促進了水泥行業價值的理性回歸。
 
二是積極倡導并執行了錯峰生產。錯峰生產是水泥行業探索供給側結構性改革的重要實踐,中國建材是最早的探索者,也是積極倡導者和執行者。中國聯合水泥嚴格按照工信部、環保部及行業協會相關要求,模范執行錯峰生產安排。四年以來,中國聯合水泥每年都會根據需求淡旺季和生產實際,合理制定不同階段的錯峰生產計劃,所屬企業每年錯峰時間超過180天,未出現一次“打擦邊球”現象。中國聯合水泥的示范作用引領和帶動了區域內其他企業主動參與,共同營造了有序競合的良好氛圍,既緩解了產能過剩,穩定了市場供求,又通過節能減排保護了環境。
 
三是堅決推進去產能和行業標準提升。中國聯合水泥不僅帶頭聯合重組,還在重組的過程中率先減產,主動關停了一些生產線,堅定不移地淘汰落后。除了率先爆破拆除了棗莊的9條立窯生產線,還關停了山西朔州等地的部分落后生產線,先后淘汰落后產能1000萬噸。同時,積極推動行業標準提升,加大力度淘汰32.5水泥,不斷提升高標號水泥在產品結構中的比重。近年來,所屬企業32.5水泥淘汰率達到50%以上,高標號水泥、特種水泥占比由原來的不足30%提高到47%以上,走在了行業前列。
 
三、最近中國建材提出“三精管理”作為企業超越規模、活出質量的重要舉措。中國聯合水泥在貫徹中國建材“三精管理”理念、推動“水泥+”業務等方面有哪些突出的表現?
 
曹江林:中國建材作為一家擁有上千家企業的產業集團,要不斷做精做優,才能走向高質量發展。宋志平董事長在企業經營管理上,提出了組織精健化、管理精細化和經營精益化的“三精”管理思想。中國聯合水泥各企業細化措施,扎實推進,逐步實現了從數量到質量、從速度到效益的轉變。在“經營精益化”上,中國聯合水泥始終堅持以中國建材“三五”管理模式為指導,深入踐行的“價本利”理念,持續推進品牌、對標、協作、競合等管理整合與創新,建立起了與規模相適應的科學高效管控體系,保障了經濟效益穩步提升。20年來,中國聯合水泥年銷售收入由2.1億元增長到399億元,由虧損實現了年盈利30多億元,累計實現利潤超過280億元,年投資回報率超過35%,經營成效有目共睹。在“組織精健化”上,中國聯合水泥提出“消除三級,壓減二級,出清僵尸”的工作思路,至2018年底,累計壓減法人42家,實現壓減率31%,為集團提前一年完成國資委下達的三年壓減總目標做出貢獻。在“管理精細化”上,中國聯合水泥堅持數字化管理,聚焦5大產品指標、10大綜合指標,用好格子化管控、八大工法、六星企業、增節降工作法等特色管理“組合拳”,全面落實成本費用節約計劃和安全生產責任制,持續降本增效。近三年來各項成本指標控制效果明顯,持續打造了一大批達到行業管理標桿水平的優秀企業,5家企業獲評中國建材“六星企業”。
 
在“水泥+”業務上,中國聯合水泥積極探索通過“水泥+商混+骨料+協同處置+智能化”等拓展業務,按照聯合重組為主、新建為輔的方式,不斷深化混凝土、骨料企業的組織整合、資源共享和協同經營,并立足礦山資源綜合利用,大力發展骨料業務,打造全產業鏈綜合一體化經營模式。先后累計重組了商混企業200余家、商混產能超過2億方,建成投產25條骨料生產線、年產能近1億噸,涌現出了南京中聯、青州中聯等產業綜合一體化運營特色突出的標桿企業。在推進水泥窯協同處理城市垃圾、危廢、污泥、污染土等資源綜合利用方面,先后投產建成三個危廢協同處置項目,年協同處置產能超過20萬噸。在智能化生產制造方面,泰安中聯生產線是我國首條世界級低能耗新型干法水泥全智能生產線,堪稱世界水泥“夢工廠”,是水泥行業“兩化”融合的優秀案例。
 
四、中國聯合水泥走過二十載春秋,您如何評價今天的中國聯合水泥?是否達到了您的預期?您覺得下一步中國聯合水泥應該在哪些方面做出更大的努力?
 
曹江林:二十年來,中國聯合水泥所走過的每一步,都付出了艱辛的努力,經受了嚴峻的考驗,也取得了矚目的成就。中國聯合水泥的發展遠遠超過了我們當初的預期,中國建材成為世界水泥大王,在高質量發展之路上行穩致遠離不開中國聯合水泥的重要貢獻,對此我深感欣慰,也心懷感激。中國聯合水泥下一步的發展,最重要的還是要抓住當前良好的行業形勢和市場機遇,扎實工作,創造更好的效益,同時還要樹立更高、更遠的目標,對企業未來統籌規劃,確保經營業績和競爭力持續提升。
 
集團確立了“335”中長期發展戰略和2022年目標任務,明確提出要打造材料領域具有全球競爭力的世界一流產業投資集團。中國聯合水泥是集團水泥業務的一面旗幟,肩負著推動集團水泥業務高質量發展的重任,責無旁貸要爭創“一流”。我認為中國聯合水泥的未來發展要立足于三個“領先”一個“一流”,要成為效益領先、管理領先、技術領先的世界一流專業化水泥及制品公司,同時要快速推進全面深化“水泥+”。當前,中國水泥行業面臨的結構性調整、高質量發展的歷史任務,希望中國聯合水泥要一如既往,始終站在行業的最前列,通過聯合凝聚力量,再創水泥輝煌:
 
繼續當好供給側結構性改革的排頭兵。推進供給側結構性改革是一項長期的艱巨工作,作為行業領軍企業,中國聯合水泥將大有可為。要進一步發揮大企業作用,帶頭踐行行業自律,踐行“行業的利益高于企業的利益,企業的利益孕于行業利益之中”的市場文化,堅定不移地限制新增、淘汰落后、錯峰生產、市場競合、聯合重組和推進國際產能合作。特別是當前要帶頭推動減量置換和過剩產能出清,積極推動停止產能異地置換和完善產能置換政策,以“置之死地而后生”的決心,將去產能進行到底。
 
做效益一流的專業水泥公司。一流的效益是高質量發展的題中之義。要全力做好穩健經營,抓好穩價拓量、價量并重、跑贏市場、科學競合四個方面工作。要切實落實“三精管理”,重點聚焦經營精益化,貫徹“從管理到經營”的理念,著重市場研究、價格、環境等問題,積極應對不確定性市場環境,在組織精健、管理精細、經營精益上多下功夫,力爭做成效益一流的專業水泥公司。
 
 
2012.12.04 中國建材、海螺簽署戰略合作協議
 
緊抓發展,做好產業升級和“水泥+”業務。要按照中國建材水泥“四化”調整要求,持續推動“高標號化、特種化、商混化、制品化”發展,推動水泥業務向高端化、智能化、綠色化、服務化轉型,為行業的創新轉型、節能減排、結構調整作出應有的貢獻。堅持“做強水泥、做優商混、做大骨料,做好綜合利用”經營思路,大力實施“水泥+”經營模式,在產業鏈垂直一體化方面加強研究和布局,加快骨料基地建設和商混專業化或一體化平臺建設,推進水泥窯協同處理城市垃圾、危廢、污泥、污染土綜合利用,推動節能降耗降本,打造企業新的增長點。
 
弘揚傳承集團優秀文化,打造一流團隊。中國建材是一家有文化底蘊的企業,中國聯合水泥能夠在持續壓力下和重重的挑戰中不斷攻堅克難、創造奇跡正是受益于集團優秀的文化和強大的凝聚力。優秀的企業文化孕育了中國聯合水泥強大的精神動力,培育了一支高素質的隊伍。這些優秀文化是我們寶貴的精神財富,全體干部員工要倍感珍惜、長期堅守、自覺傳承。在創建一流的企業過程中,中國聯合水泥要繼續弘揚傳承集團優秀文化,培育打造一流團隊,最大限度激發人才的積極性和創造性,匯聚磅礴偉力,創造下一個20年的輝煌。
 
而今邁步從頭越
 
——中國聯合水泥董事長、黨委書記崔星太
 
 
中國聯合水泥董事長、黨委書記崔星太
 
2019年6月28日,中國聯合水泥成立20周年。
 
為紀念這一里程碑事件,總部的同志們緊張忙碌著策劃企業宣傳手冊和形象宣傳片。
 
20年前,1999年3月的一天,我離開工作了15年的魯南水泥廠,來到中國新型建材集團(中國建材集團的前身)工作,參與拓展水泥業務。6月28日,中新集團以承債式兼并獲得的魯南水泥廠資產,注冊成立了中國聯合水泥有限責任公司,后又更名為“中國聯合水泥集團有限公司”。
 
我和中國聯合水泥一起,從此踏上了漫漫征程。
 
20年時光荏苒,中國聯合水泥從一家企業發展成為擁有全資及控股企業近100家,分布于山東、江蘇、河南、河北、安徽、山西、內蒙古、四川、北京等省市自治區,水泥年產能1.2億噸,商品混凝土年產能2億立方米,骨料年產能近1億噸,總資產超過800億元的國家重點扶持的大型水泥集團。
 
20年春華秋實,誰也無法想象,中國聯合水泥的產能從年產130萬噸,發展到今天的1.2億噸,與世界水泥巨頭產能過億用了160年相比,不能不說是書寫了中國水泥事業的一個傳奇。
 
作為中國聯合水泥輝煌歷程的親歷者、參與者和見證者,我對每個重要歷史節點都歷歷在目,我深切感受到中國聯合水泥取得今天的成就殊為不易,也為能親身參與這偉大壯麗的事業深感驕傲和自豪。
 
中國聯合水泥走到今天,恰如一株幼苗長成參天大樹,除卻不畏風霜雪雨、志在高遠的內生動力,更離不開中國改革開放生機蓬勃的沃土,離不開中國建材一以貫之的滋養呵護,每一位中聯水泥人都應心存感恩。
 
——我們要感謝中國建材。自中國聯合水泥成立,中國建材從政策上、資金上、戰略上、人力上、運營管理上,給予了最堅定最有力的支持與扶持。特別是2006年,中國建材高屋建瓴,通過重組徐州海創萬噸線成立徐州中聯,開啟了大規模聯合重組的壯闊進程,使中國聯合水泥產能規模迅速擴張,一躍成為水泥產能過億的大型水泥集團,實現了中國建材做大水泥業務的戰略構想。同時,按照國家供給側結構性改革和中國建材“水泥+”發展戰略要求,中國聯合水泥緊緊抓住水泥行業結構調整、轉型升級的機遇,創新提出“做強水泥,做優商混,做大骨料,做好綜合利用”的發展思路,在做強水泥的同時,整合優化商混業務,拓展骨料業務,推進協同處置危廢、城市垃圾和污泥項目建設,實現了產業鏈延伸和轉型升級,開辟了新的利潤增長點。
 
無論何時何地,中國建材都是我們闊步前進的堅強后盾和不竭動力,都能讓我們深切感受到她的溫暖。
 
——我們要感謝中國聯合水泥歷屆董事會和領導班子團隊。正是一屆屆董事會、領導班子團隊積淀形成的“團結穩健、求實創新”的管理理念、“因勢而動、順勢而為”的運籌決策和“勵精圖治、艱苦奮斗”的嚴謹作風,保障了中國聯合水泥戰略發展的一致性、戰術執行的連續性、經營發展的遞進性和經濟效益的螺旋上升。特別是宋總擔任中國聯合水泥董事長期間,高瞻遠矚,為中國聯合水泥制定了長遠發展戰略,指明了發展方向和奮斗目標,成為中國聯合水泥實現自我超越、快速健康發展的源源動力。
 
——我們要感謝給予我們巨大支持和幫助的社會各界力量。感謝原國家建材局、中國建材聯合會、中國水泥協會給予我們無微不至的關懷與指導,感謝國家有關部委和所屬企業駐地各級政府給予我們一以貫之的支持與幫助,感謝合作方和客戶給予我們不離不棄、風雨同舟的真情與溫暖。他們是我們生命中的陽光、空氣和水,離開他們,我們無法存在,更不能成長。
 
 
——我們要感謝中國聯合水泥全體干部職工。歷史是人民創造的。中國聯合水泥每一個進步、每一個業績,都離不開兩萬多中聯水泥人拼搏、奮斗、犧牲和奉獻,他(她)們是中國聯合水泥輝煌業績的創造者,他(她)們是中國聯合水泥的英雄。
 
中國聯合水泥走到今天,沒有什么成功的捷徑,更沒有什么成功的秘笈,20年來,唯有堅持和奮斗。
 
——20年來,我們始終堅決執行黨的路線、方針、政策。堅持黨的領導、加強黨的建設,是我國國有企業的光榮傳統,是國有企業的“根”和“魂”,是我們的獨特優勢。中國聯合水泥始終堅持黨對企業的全面領導,認真貫徹落實黨的十七大、十八大、十九大及歷次全會精神、全國國有企業黨建工作會議精神和黨中央、國資委關于加強黨建和改革發展一系列路線方針政策,率先垂范貫徹執行國家產業政策,將黨建與經營深度融合,在供給側結構性改革、轉型升級、新舊動能轉換、節能減排、淘汰落后、綠色生產、智能制造、環保治理、藍天行動等方面做出了積極探索和有效實踐,使黨和國家的發展理念、安全理念、生態文明理念在中國聯合水泥落地生根。
 
——20年來,我們始終堅決執行中國建材的發展戰略。中國聯合水泥貫徹落實中國建材“大水泥、區域化”、“打造核心利潤區”發展戰略,致力于成為“全球優秀的水泥及混凝土專業服務商”,專注于水泥的發展,如鳥之兩翼、車之兩輪,聯合重組和管理整合助推快速擴張和高質量發展,實現了中國建材做大水泥的發展戰略。積極踐行中國建材“水泥+”新發展戰略,結合公司“做強水泥,做優商混,做大骨料,做好綜合利用”的發展思路,不斷延伸產業鏈,形成了“水泥、商混和骨料”三大核心業務,同時推進協同處置危廢、城市垃圾和污泥,拓展利潤增長點,為企業持續健康高質量發展奠定了堅實的基礎。推動科技創新、智能發展,智能化工廠泰安中聯各項指標全球領先,成為水泥行業“兩化融合”的典范,被工信部列入“2015智能制造試點示范”企業,這在中國水泥行業是唯一一家。
 
——20年來,我們始終堅決執行中國建材的經營理念。中國聯合水泥嚴格遵循中國建材“保增長、重優化、抓改革、強黨建”的工作方針、“早細精實、干字當頭”的行為指南、“穩價、降本、保量、壓降、優化”的經營措施和“堅持效率優先效益優先、堅持主業突出專業化、堅持精細精簡精干、堅持價本利經營理念、堅持整合優化、堅持數字化”等經營管理原則,深入推進管理整合,推進品牌一體化,統一規范企業名稱,精簡優化組織機構,整合商混業務,推進瘦身健體治僵脫困,深化“三精管理”,在水泥業務保持平穩的基礎上,混凝土、骨料業務快速增長,三大業務格局基本形成,產業間協同經營優勢進一步顯現,企業盈利能力大幅提升,行業秩序日趨規范良好。
 
 
——20年來,我們始終堅決執行中國建材的企業文化。宋志平董事長常講,中國建材文化最大的特征就是包容。中國聯合水泥正是堅持和執行了包容的文化,聯合重組出了凝聚的力量,管理整合出了創新的活力。中國聯合水泥領導班子以“有學習能力、有市場意識、有專業水準、有敬業精神、有思想境界”為標準不斷修煉,嚴格踐行“敬畏、感恩、謙恭、得體”行為準則,團結奮進,擔當負責,率先垂范,引領兩萬多名干部員工敬業愛崗、忠誠奉獻,集團上下風清氣正;中國聯合水泥秉持中國建材“企業是人、企業靠人、企業為人”,“讓員工與企業共同成長”的文化理念,倡導快樂工作、幸福生活,注重員工工作環境改善、身體身心關愛、個人素質提升、薪酬福利保障、生活質量提高。2018年創新激勵機制,推行實施了《公司所屬單位年度超額利潤分享計劃方案》,讓員工能夠分享到自己奮斗成果,增強了員工的認同感、歸屬感、成就感和榮譽感,2019年又統一規范了薪酬標準,提升基層員工待遇,員工在中國聯合水泥的幸福指數明顯提高,自主自發干事創業的激情和干勁日益增強,文明、和諧、進取、向上的文化氛圍日益濃厚。
 
——20年來,我們始終堅決履行央企社會責任。作為央企中國建材的一員,中國聯合水泥具有與生俱來的“家國情懷”,奉獻社會,回報社會,服務社會主義建設,助力實現中華民族偉大復興的中國夢,責無旁貸,義不容辭。中國聯合水泥充分發揮科技創新優勢,倡導綠色發展理念,全力推進節能減排、清潔生產和發展循環經濟。大力推廣節能減排新技術,熟料標準煤耗和綜合電耗達到國際領先水平。積極踐行習近平總書記提出的“綠水青山就是金山銀山”新發展理念,全面落實宋志平董事長提出的“責任藍天”行動宣言,提升資源能源循環利用效率,提升產品質量,減少顆粒物、氮氧化物和二氧化硫等污染物排放,全面推進開展綠色礦山和生態文明工廠建設。依法合規經營,照章納稅,20年來累計向國家繳納各類稅金288億元。積極響應國家精準扶貧號召,派駐5名扶貧干部到寧夏涇源、安徽石臺、云南綏江等地掛職,定點支持當地扶貧事業。發動企業和職工為雨雪冰凍災害、汶川地震、玉樹地震等捐款,為支援四川地區災后重建,投資20億元在北川和安縣建設兩條水泥熟料生產線,成為此次特大自然災害后投資額最大、到位最及時的工業項目,獲得社會各界廣泛好評。按照宋志平董事長提出的“雄安建設,建材先行”要求,建設保定中聯水泥,直接服務于雄安新區建設。在蒙古國投資建設蒙欣水泥,為“一帶一路”貢獻中國聯合水泥力量。
 
中國聯合水泥走到今天,我們不能忘記生命中的“貴人”,要銘記感恩。
 
中國聯合水泥走到今天,我們要弄清楚搞明白,我們為什么能逢山開路、遇水搭橋、一路走來,而且走得那么堅定從容,走得那么精彩不凡。
 
 
保定中聯
 
中國聯合水泥走到今天,我們必須謹記,我們只是走完了新長征的第一步。
 
在經濟大勢由快速增長向高質量發展轉變、國家安全環保治理日益嚴格、水泥市場整體需求下降、轉型升級新舊動能轉換情勢緊迫、信息化智能化浪潮澎湃洶涌的時代大背景下,未來的路還很漫長,任務還很艱巨繁重。
 
誠如習近平總書記在紀念建黨95周年大會上的講話中所指出——一切向前走,都不能忘記走過的路;走得再遠、走到再光輝的未來,也不能忘記走過的過去,不能忘記為什么出發。面向未來,面對挑戰,全黨同志一定要不忘初心、繼續前進。
 
我們中聯水泥人一定要謹記自己的初心和使命,為中國水泥事業的發展壯大,為中華民族的偉大復興,接續奮斗作貢獻,鼓勁揚帆再出發。
 
凡是過往,皆為序章。
 
不忘我們的初心,牢記我們的使命,而今邁步從頭越。
 
中聯水泥人,加油!
 
把“三精管理”做細做實
 
中國聯合水泥總經理、黨委副書記 孫建成
 
 
中國聯合水泥總經理、黨委副書記 孫建成
 
中國建材集團宋志平董事長曾表揚中國聯合水泥是一家有執行力的公司,也是一家敢于創新、有使命感的公司。我們深刻感受到這既是鼓勵,也是鞭策,更是對我們的殷切期望。
 
中國聯合水泥成立二十年來,之所以得到了很好的發展,正是因為我們堅定不移地承載了光榮的使命,貫徹了集團的戰略,遵循了集團的文化。在集團宋志平董事長、曹江林總經理諄諄教導下,在公司崔星太董事長躬親帶領下,我們嚴格按照集團“早、細、精、實”工作原則,扎扎實實地開展“三精管理”,真正撲下身子做正確的事、正確地做事。
 
“三精管理”思想的核心內容是“組織精健化、管理精細化和經營精益化”,其核心在于“精”。如何把“三精管理”做細做實?公司開展了一系列的創新實踐和探索嘗試。
 
在“組織精健化”方面,率先推行了“總部+運營區+工廠”的組織架構,并在運營區以下夯實片區管理,建立起與規模相適應的立體管控體系和“管理一體化”模式,得到了集團的充分肯定,后被國內許多大型集團借鑒推廣。同時,為響應央企“瘦身健體”部署要求,及時開展“消除三級、壓減二級、出清僵尸”的壓減工作,累計壓減法人42家,實現壓減率31%。
 
在“管理精細化”方面,認真貫徹集團“五化”管理模式,扎實推行“價本利”理念,立足成本、利潤等KPI關鍵指標管控,充分開展區域企業績效對標,用數字說話,打出了一套“格子化管控、八大工法、增節降工作法”等特色管理的“組合拳”。尤其降本方面,各企業發揚“干毛巾也要擰一擰”的精神,全面落實降本增效,逐步實現從數量到質量、從速度到效益的轉變,近三年成本控制效果明顯。比如泰安中聯,噸熟料成本達到95元以下,沂南中聯、徐州中聯等一大批企業都達到了行業管理的標桿水平,5家企業獲評集團“六星企業”。
 
成本的降低使得企業競爭力明顯提升。但公司精細化“降本管理”的終極追求,并不僅僅為了提高競爭力,我們的初心和使命在于“用更少的資源創造更多、更實在、更有意義的社會價值”。成本的降低意味著減少資源的浪費,意味著對地球環境的保護,完全符合中國建材“與資源和諧、與社會和諧、與環境和諧”的綠色發展理念,是一種管理思維的提升,更是一種使命感、價值觀的提升。
 
在“經營精益化”方面,我們從三個方面夯實措施,穩妥推進:一是持續推進管理整合與創新。企業已經發展到擁有100家工廠的大集團,統一的文化成為企業高質量發展的根基和靈魂。為了實現文化、質量、品牌等在內的“六個統一”,我們在所屬企業率先開展“管理整合”,這一創新做法得到宋總、曹總等集團領導認可,并在南方水泥、北方水泥的管理實踐中推廣。
 
二是探索開展“水泥+”業務。延伸“水泥+”業務產業鏈,打造“產業一體化”模式。我們先后重組商混企業200余家,商混產能達到2億立方,成為全國規模最大的商混企業。在“+商混”基礎上,又把產業鏈拓展到“+骨料、+制品”、“+智能化、+協同處置”等多個領域。建成投產30余條骨料線,骨料產能達到1億噸;新建成3個協同處置項目,年協同處置城市垃圾、危廢能力超過20萬噸;泰安中聯全智能生產線運行正常,是我國首條世界級低能耗新型干法全智能生產線,成為水泥行業“兩化融合”的典范。
 
三是積極引導行業秩序,維護行業健康發展。宋總經常教導我們:行業利益高于企業利益,企業利益孕育于行業利益之中。清楚闡述了行業健康對于單體企業的重要性。競爭何益?共贏才好!所以中國聯合水泥一向重點關注的并不是競爭,而是合作與共贏,是在行業內倡導建立一種新型的“競合關系”;我們一向堅持的也不是“叢林法則”下的優勝劣汰,而是積極推動實現對商業資源的優化配置,和引領實現新商業模式的構建。在每年的節能減排、錯峰生產工作中,我們都一直挺在最前面,率先垂范;在維護行業利益、推動行業健康發展的實踐中,我們是堅定不移的倡導者、先行者;在淘汰落后產能、促進行業轉型升級的進程中,我們是不講條件的開拓者、執行者。
 
扎實推行“三精管理”,為社會創造更大價值,一直是中國聯合水泥成長發展的光榮使命。20年探索求進步,創新求發展,不忘初心,牢記使命,中國聯合水泥走出了一條從從數量到質量,從規模到效益,從粗放到精益的創新發展之路,20年累計實現利潤225億元,累計向國家貢獻財稅288億元,經營成效多次受到集團宋總、曹總等領導的表揚。
 
表揚既是鼓勵,也是鞭策,更是期望。我們深感責任重大,使命光榮。站在二十年新的起點上,我們愿為使命而戰,為夢想而戰,為踐行新時代新發展理念而戰。我們堅信宋總說過的一句話:今天比昨天好,明天一定比今天更好!
 
中國聯合水泥集團有限公司二十年成長歷程
 
二十年前,北京
 
夢想從這里起航
 
二十年后,北京
 
光榮在這里綻放
 
不怕山阻水隔
 
青春的腳步從未彷徨
 
無論風霜雪雨
 
勇敢的心靈不曾迷茫
 
相信人是最高的山
 
相信堅持是最強大的力量
 
相信腳是最遠的路
 
相信奮斗是最幸福的時光
 
致敬中聯水泥
 
致敬光榮與夢想
 
中國聯合水泥集團有限公司(簡稱“中國聯合水泥”)成立于1999年,是中國建材集團的核心企業,是集水泥、商品混凝土、砂石骨料、水泥制品等制造及研發、節能環保與綜合利用為一體的國家重點扶持的大型水泥企業集團。
 
 
20年來,中國聯合水泥在中國建材集團發展戰略指引下,始終秉承集團“善用資源、服務建設”的核心理念,倡導“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀,以“成為全球優秀的水泥及混凝土專業服務商”為愿景,積極建設“創新驅動型、質量效益型、制造服務型、社會責任型”四型企業,實現了又好又快的發展,使一個傳統制造業企業走上了綠色、環保、節能、高效的高質量發展之路。
 
20年來,中國聯合水泥從經營一家年產能130萬噸的水泥企業發展成為擁有全資及控股企業近100家,分布于山東、江蘇、河南、河北、安徽、山西、內蒙古、四川、北京等省市自治區,水泥年產能1.2億噸,商品混凝土年產能2億立方米,骨料年產能近1億噸,總資產超過800億元人民幣的大型水泥集團。
 
20年來,中國聯合水泥在產能規??焖贁U張的同時,始終堅持以中國建材集團“三五”管理模式為指導,致力于不斷提高管控能力和效率,持續推進品牌、機構、文化、薪酬體系等管理整合與創新,建立起了與規模相適應的科學高效管控體系,保障了經濟效益穩步提升,年銷售收入由2.1億元增長到399億元,企業經營由虧損到年盈利30多億元,20年累計實現利潤225億元,年投資回報率超過30%。
 
20年來,中國聯合水泥面對新形勢新任務,與時俱進,不斷探索和推動結構調整、轉型升級的改革創新,通過由“量本利”向“價本利”轉變、“一體化經營”和“水泥+”等經營模式創新,實現了高質量發展,為中國水泥在經濟新常態下高質量發展做出了極具借鑒意義的探索和貢獻。2012年,“基礎建材工業企業轉型升級戰略的實施”榮獲全國企業管理現代化創新成果一等獎。
 
20年來,中國聯合水泥發揚國有企業的光榮傳統,堅持黨的領導,加強黨的建設,筑牢國有企業的“根”和“魂”,服務生產經營不偏離,抓基層打基礎強支部不放松,以立足根本抓思想、固本強基抓支部、強化管理抓示范、完善機制抓考核、搭建平臺抓載體等有力舉措,扎實開展黨的群眾路線教育實踐活動、“三嚴三實”專題教育、“兩學一做”學習教育和“不忘初心、牢記使命”主題教育,不斷提升黨建工作規范化科學化水平,開創了黨建工作新局面。
 
聯合重組筑就輝煌之路
 
——聯合重組起航發展之路。1999年6月28日,中國聯合水泥以魯南水泥廠(現魯南中聯水泥有限公司)資產為注冊資本成立中國聯合水泥有限責任公司,并先后聯合重組南陽航天、安陽海工、淮海水泥、邢臺鑫磊、山東安廈等全國或地方知名企業。2006年3月23日,中國建材股份有限公司在香港成功上市,作為其核心業務板塊之一的中國聯合水泥迎來了快速發展的良機。2006年9月,中國聯合水泥有限責任公司更名為“中國聯合水泥集團有限公司”;同年12月,統一規范各所屬企業名稱。
 
在中國建材集團的全力支持下,中國聯合水泥充分利用水泥行業結構調整的有利時機,全面落實集團“大水泥、區域化”發展戰略,2006年至2009年,先后成功聯合重組徐州海螺、泰山水泥、德州大壩、日照港源、山東金魯城、山東江元、河南淅川、南陽恒新、鄧州花洲、河南天廣、鄭州登電興業、濟源戰成、山東東華、濟南萬華、莒縣日廣、南京三龍、河南?;室婷?、東平美景、內蒙古烏蘭等20余家企業,產能規模迅速擴張。在此基礎上,中國聯合水泥忠實踐行中國建材集團“打造核心利潤區”的發展戰略,集中優勢力量重點推進核心利潤區內聯合重組的步伐。2010年至2015年,先后重組錫林浩特金河、同達建材、安徽珍珠、山東豐元、包頭同達烏拉山、新野新航、重慶金江、太原獅頭、大宇水泥、通遼烏蘭蒙東、河北鑫普、河北衡湖、山西神固、宿州淮海、淮北順興建材、臨城福石、正鑲白旗雙力、鄂托克旗華月、通遼虹祥、巴彥淖爾團羊、泗縣合力、平頂山江鈴、滕州皇壘、安徽皖溪、山東豈嶺烽等40余家水泥企業,進一步提升了核心利潤區的市場份額和話語權。2016年以來,主要對現有水泥業務進行存量盤整,鞏固和完善核心利潤區建設,2017年成功重組煙臺三菱水泥,2018年積極響應國家號召,支持和服務雄安新區建設,重組河北金強水泥,2019年為進一步優化區域產能配置,重組亳州正鑫水泥。
 
——新線建設助力發展之路。與此同時,中國聯合水泥充分利用已聯合重組企業的資源、技術、管理與人才優勢,通過改造、新建水泥熟料、粉磨生產線,不斷完善市場和產業布局。2002年以來,先后建設了6條日產2500噸、1條日產3000噸、15條日產5000噸、3條日產6000噸、1條日產10000噸水泥熟料生產線,以及菏澤中聯、連云港中聯、阜陽中聯、宿遷中聯、青島中聯、西峽中聯、即墨中聯、孟津中聯、沂東中聯、邳州中聯、響水中聯、連云港板橋中聯、東光中聯等14家大型粉磨公司,實現了戰略區域內資源與市場的有效匹配,夯實了中國聯合水泥的核心利潤區和協同利潤區。中國聯合水泥在發展國內水泥業務的同時,也在嘗試走出國門,積極開拓國外水泥業務,投身“一帶一路”建設,2016年在蒙古國建設投產一條年產100萬噸的水泥熟料生產線。截至2018年年底,中國聯合水泥產能已超過1.2億噸。
 
——產業延伸續航發展之路。在堅持“聯合重組為主,新線建設為輔”的發展戰略,不斷擴大產能規模的同時,為進一步鞏固核心利潤區的市場份額,增強對終端市場的控制力,自2011年始,中國聯合水泥按照中國建材集團“延伸產業鏈”的戰略部署,在商品混凝土領域邁開了新的步伐,取得了突破性進展。中國聯合水泥以在核心利潤區內快速做大做優商混業務為原則,在2011年聯合重組青島榮昌和北京新航的基礎上,2012年聯合重組了南京三龍建材、棗莊永興商混、曲阜恒泰商混、濟寧華能商混、山東容輝建業混凝土、德州龍德混凝土、日照斯諾爾混凝土、鄄城宏潤混凝土、萊州廣宇混凝土、臨沂金林混凝土等194家商混企業;2013年聯合重組了邢臺京源永順混凝土、徐州永鑄混凝土、徐州九天建材、臨沂鼎程混凝土、泗水佳誠建材、江蘇鑄本、登封宏基混凝土等61家商混企業;2014年適度放緩了商混企業重組的力度。2011~2015年先后累計重組商混企業200余家。2016年以來,主要對現有商品混凝土業務進行管理整合和區域戰略完善,2016年成功重組江蘇雙龍集團,同時新建投產南京中聯商混年產300萬方商品混凝土生產線。至此,中國聯合水泥擁有商混產能超過2億方。
 
——“水泥+”拓寬發展之路。在發展水泥和商混業務的同時,中國聯合水泥積極尋求新的利潤增長點。根據中國建材集團“水泥+”業務發展要求和公司“做強水泥,做優商混,做大骨料,做好綜合利用”的發展思路,中國聯合水泥積極拓展骨料和協同處置項目,從2011年開始,先后建設投產魯南中聯、南京中聯、安陽中聯、邢臺中聯、泰安中聯、烏蘭中聯等25條骨料生產線,合計骨料年產能超過6000萬噸;從2016年開始,先后建設投產巴彥淖爾中聯、南京中聯、曲阜中聯等3個協同處置項目,目前合計年協同處置產能20萬噸。
 
中國聯合水泥在中國建材的戰略指引下,通過在水泥及商品混凝土行業開展大規模聯合重組,積極踐行“水泥+”業務發展模式,不僅使中國聯合水泥快速成長壯大,形成了“水泥、商混和骨料”三大核心業務,更有力推動了中國水泥行業的健康發展。
 
管理整合永葆發展活力
 
——構建“五化”管理模型,筑牢發展之基。中國聯合水泥在積極推進規??焖贁U張的同時,為進一步提高管控能力和效率,提升經營效益,始終堅持以中國建材集團“三五”管理模式為指導,不斷探索建立與規模相適應的公司管控體系,推進企業管理整合。2006年10月在徐州召開的中國聯合水泥績效管理現場會上,宋志平董事長和曹江林總經理正式提出“五化”+“KPI”管理要求,全面實施以績效為核心的“五化”管理體系。
 
——推進品牌一體化,打造公司企業形象。徐州會議后,公司立即著手全面規劃管理整合工作。首先于2006年年底統一規范了所屬企業的名稱;之后在制定完善產品質量保證體系的前提下,打造了彰顯區域領導者地位的全新“CUCC”品牌,該品牌于2007年4月起成為各所屬企業水泥、熟料、商品混凝土等產品的統一品牌。
 
——精簡優化組織機構,科學高效運營。2008年6月,經過一年多的反復調研論證,中國聯合水泥管理構架體系設計完成,構建了“公司總部”+“運營管理區”+“子公司”組織架構體系,明確了各級組織定位和職責;2009年10月,公司總部機構整合完成;之后各運營管理區相繼成立;2010年起逐步完成了各生產基地組織機構、制度和考核體系整合,實現了各生產基地的規范化運作。
 
——整合商混業務,推動文化理念融合。2012年,隨著商品混凝土業務的快速發展,中國聯合水泥在商品混凝土領域揭開了管理整合新的篇章。由于商品混凝土行業與水泥行業有著較大的不同,加之加盟各企業的管理水平和管理理念差異較大,為進一步統一標準、規范運作,以規避運營風險,中國聯合水泥對商品混凝土運營管理的組織架構和職能劃分等進行了統一規范,加快各商混企業在文化理念和管理理念上與中國建材集團、中國聯合水泥管理文化的融合,為商品混凝土的專業化運作和運營管理奠定了良好的基礎。2018年,采取分類實施組織整合,建立一體化經營制度。一是以水泥企業為主體,對11家混凝土企業實施吸收合并,實行組織、經營一體。二是以優勢水泥企業為主體,按照“1+N”方式對17家弱勢混凝土企業進行托管,建立多法人一體化經營平臺,以水泥企業的管理、渠道、品牌等資源能力,推動水泥和混凝土業務的競爭力共同提升。三是在南京、青島、徐州等地區,以大型混凝土企業為主體,對水泥、骨料企業進行向上配套整合,發揮混凝土業務的牽引作用,發展產業間的產品、技術、經營等協同優勢。四是加快水泥企業遷建混凝土生產線的步伐,推動遷建企業一體化經營。
 
——推進“四減工作”,瘦身健體盤活資產。中國聯合水泥始終堅持中國建材集團“效率優先、效益優先”的管理原則,根據集團深度管理整合和“四減”工作的戰略部署,2013年至2015年,進一步推進優化層級、精簡機構、精干人員、公車改革及“僵尸企業”治理工作,取得了顯著成效。特別是曹江林總經理把中國聯合水泥作為“四減”工作聯系點,親臨現場檢查指導,為中國聯合水泥超額完成“四減”目標奠定了堅實的基礎。2016年,公司編制完成了《中國聯合水泥壓減工作總體實施方案》,提出了“消除三級,壓減二級,出清僵尸”的工作思路,為進一步深化壓減工作明確了目標和方向。2017年以來,公司進一步落實中國建材集團“兩金四款”壓降目標,持續鞏固深化壓減工作成效,至2018年年底,累計壓減法人42家,實現壓減率31%,超額完成了集團下達的壓減目標。“處僵治困”工作也實現了預定目標,2016年以來采取多種形式分流員工1236人,烏蘭察布中聯等8家企業完成治理目標,其中6家企業實現扭虧為盈。
 
——完善考核制度體系,激勵員工干事創業。逐步建立完善與各級組織機構相適應的制度保障和考核評價體系,建立了以輔導員制度為基礎的培訓體系,以績效為導向的薪酬制度和員工職業生涯通道等。根據宋志平董事長和曹江林總經理關于落實“三精”管理的指示精神,2018年中國聯合水泥在鞏固深化“兩金四款”壓降成果的基礎上,繼續推進管理優化,創新制度機制,企業治理能力進一步增強。推進激勵機制建設,制定并實施了《公司所屬單位年度超額利潤分享計劃方案》,開展全范圍、全級次崗位結構優化、定編定員和人員精簡,建立基于崗位價值的寬帶薪酬制度和基于效率優先的薪酬總額管理制度。創新企業評價制度,在經營責任考核評價制度的基礎上,建立了生產經營和黨建工作“雙責”考核機制,推行企業管理精細化檢查和評價制度,完善了企業領導成員年度評議辦法,將“四位”評價融為一體,形成對所屬單位綜合考評體系,引導企業全面提升黨建水平、經營水平和精細管理水平。
 
通過管理整合的有效實施,將聯合重組前的近300家企業整合為不足100家,實現了扁平化管理和一體化運營,優化了資源配置,提高了運營質量和效率,公司各項技術經濟指標位居行業前列,年盈利30多億元,所屬45家水泥、熟料生產企業全部通過國家安全管理一級標準認證,成為全國制造業類大型企業集團唯一獲此殊榮的企業。
 
 
 
轉型升級實現高質量發展
 
面對水泥行業產能嚴重過剩的現狀,中國聯合水泥按照中央關于推進供給側結構性改革的戰略部署和中國建材集團關于推進“水泥+”業務的相關要求,積極探索改革創新之路,力求實現企業轉型升級。
 
——調結構,轉方式。在發展方式上,由擴大單一產品規模向相關產品多元化轉變,圍繞水泥產品進行產業鏈延伸,向上發展骨料業務,向下發展商品混凝土和水泥制品,謀求新的利潤增長點;在經營模式上,由單純提供產品向提供產品+服務轉變,以應用技術開發為支撐,完善與配套產品系列,形成工程問題整體解決方案,為客戶提供個性化服務,實現差異化競爭,提升盈利空間;在生產方式上,由資源能源消耗型向綠色環保產業轉變,充分利用水泥產業消納廢棄物的獨特優勢,處置工業固體廢棄物,協同處置工業有毒有害廢棄物及城市垃圾,既通過資源綜合利用降低成本、創造價值,又為社會環保事業做貢獻;在市場戰略上,由遍地開花向區域化集中轉變,針對水泥是典型的區域性產品的特點,積極改變企業市場布局,追求區域市場控制力、協調力、價格話語權,打造核心利潤區;在管理模式上,由財務管控、各企業獨立經營向集團經營管控轉變;在經營理念上,由“量本利”經營理念向“價本利”經營理念轉變,以破解行業嚴重供大于求、惡性競爭的難題。
 
——節能減排,發展循環經濟。近年來,中國聯合水泥充分發揮科技創新優勢,倡導綠色發展理念,全力推進節能減排、清潔生產和發展循環經濟。2007年中國聯合水泥在棗莊集中爆破拆除9條立窯生產線,中央電視臺記者現場跟蹤報道,取得了良好的社會效應;努力提高各類廢渣綜合利用水平,年消耗各類廢渣1900余萬噸;大力提高余熱發電能力,中國聯合水泥所有熟料生產線已全部配套建設純低溫余熱發電系統,年發電量15.5億kWh;積極推廣節能減排新技術,采用水泥輥壓機半終粉磨技術代替傳統球磨機加輥壓機技術,改造后水泥粉磨電耗降低20%以上,開展智能機器人袋裝水泥裝車試點,為智能工廠建設進行了有益嘗試;大力推廣變頻節能技術、新型翻板閥、納米復合窯磚、輕量節能模塊磚及循環水節能技術等新技術應用,使熟料標準煤耗最低到100kg/t以下;積極推廣使用分級燃燒+SNCR+熱炭催化劑技術進行脫硝技改,投運后NOX的排放減少70%以上,河南運營管理區熟料生產企業全部通過環保超低排放指標驗收;中國聯合水泥已建協同處置固體廢棄物水泥生產線數量2條,在建協同處置固體廢棄物水泥生產線5條,2018年協同處置城市污泥3.1萬噸,處置危險廢棄物1.39萬噸,年度協同處置固體廢棄物能力達20萬噸。臨沂中聯、徐州中聯等4個處置項目建設進展順利,在項目全部完工后,中國聯合水泥協同處置能力將達79.1萬噸/年,將極大促進企業經濟效益和社會效益雙提升。
 
 
 
——藍天行動,綠色生產。中國聯合水泥積極踐行習近平總書記在十九大報告中提出的“綠水青山就是金山銀山”的發展理念,堅持節約資源和保護環境的基本國策,全面落實中國建材集團“善用資源,服務建設”的核心理念和宋志平董事長的“責任藍天”行動宣言,制訂并發布《中國聯合水泥藍天行動計劃(2019—2021)》,力爭通過三年的努力,提升資源、能源循環利用效率,提升產品質量,減少顆粒物、氮氧化物和二氧化硫等污染物排放,減少溫室氣體排放,深入開展綠色礦山和生態文明工廠建設,打造出一批具有國際一流水平的生態文明示范企業,為中國聯合水泥高質量發展提供保障。
 
——科技創新,智能發展。加強技術創新、產研結合與技術成果轉化。中國聯合水泥累計擁有607項專利,其中發明專利53項。參與《水泥化學分析方法》《砌筑水泥》《中熱硅酸鹽水泥、低熱硅酸鹽水泥》《用于水泥中的工業副產石膏》等4項國家標準制定,主持《混凝土用河道清淤砂》《預拌混凝土攪拌站單方成本計算方法及評價指標》《透水水泥混凝土路面用鋼渣》等3項行業標準制定,參與工貿行業風險分級管控和隱患排查治理體系《實施指南》《建材行業應急預案范本》《用于水泥和混凝土中的鎳鐵渣粉》《預拌混凝土綠色智能工廠評價技術要求》《單層防水裝飾砂漿》《陶粒用鋼渣》《鋼渣陶粒制備技術規范》等7項行業標準制定。充分利用冬季錯峰生產時間,積極推進新技術轉化應用工作,共轉化新技術應用項目358項,取得明顯效果。積極發展光伏發電和儲能電站項目合作,完成了與浚鑫科技公司19MW光伏發電項目合作以及徐州中聯10MW儲能電站項目的合作,為實現“零購電”開辟新途徑。與中廣核合作,加強碳資產管理能力建設,為碳資產管理、交易進行了積極探索。推動智能化工廠建設,泰安中聯努力發揮智能化工廠優勢,完成了“三個95”目標,即噸熟料成本95元、噸熟料標準煤耗95kg、員工95人,成為水泥行業“兩化”融合的典范。泰安中聯還被工信部列入“2015年智能制造試點示范”企業,這在水泥行業是唯一一家。復制粉磨站“無人值守”模式,深度發展“兩化”融合,全面推廣《水泥粉磨系統無人值守工作方案》,在響水中聯等10家水泥粉磨企業無人值守系統應用的基礎上全面推廣,提高企業現場管理智能化水平,降低生產管理成本。在登封中聯和蚌埠中聯積極開展智能機器人袋裝水泥裝車試點,為智能工廠建設進行了有益嘗試。
 
——“水泥+”一體化經營。深化推進水泥、混凝土、骨料企業的組織整合、資源共享和協同經營,按照吸收合并、企業托管、產業配套和遷建發展4種方式,擴大一體化經營模式實施范圍。利用產業協同優勢,大力推進混凝土業務市場占有率的提升,優化商業規則的經營實踐。推動企業向提供“工程材料解決方案”服務商的角色轉變,提升綜合定價能力,加快培育差異化競爭優勢,改變同質化競爭的局面。
 
守初心擔使命與時偕行
 
習近平總書記指出,堅持黨的領導、加強黨的建設,是我國國有企業的光榮傳統,是國有企業的“根”和“魂”,是我國國有企業的獨特優勢。中國聯合水泥黨委自2007年成立以來,始終堅持黨對企業的全面領導,注重加強從嚴治黨,認真貫徹落實黨的十七大、十八大、十九大及歷次全會精神、全國國有企業黨建工作會議精神和黨中央、國資委關于加強和改進國有企業黨建工作的一系列方針政策以及中國建材集團黨委的部署要求,積極探索黨委發揮領導作用,加強企業黨建工作規范化科學化建設的有效途徑和方法,按照宋志平董事長提出的“黨建賬與經濟賬合為一本賬”的指示精神,將黨建與經營深度融合,以高質量的黨建工作引領和保障企業實現了高質量發展。
 
——黨建規范化科學化卓有成效。近年來,公司黨委嚴格按照中國建材集團黨委的部署和要求,充分落實了關于黨建工作進章程、黨委前置程序、黨建工作責任制等重要工作部署;加強基層黨組織規范化科學化建設,積極創建“五好黨支部”“黨員先鋒崗”,申報黨建工作品牌;強化黨建責任制考核評價,修訂完善黨建經營“雙責”考核體系;加強干部培訓培養,完善市場化選人用人機制;加強黨風廉政建設,營造“親”“清”氛圍;加強境外企業黨建工作,黨建文化建設取得了積極成效,黨建工作得到了明顯的提升和進一步加強。公司黨委成立以來,先后指導徐州中聯、青州中聯、南京中聯、煙臺棲霞、臥龍中聯、通遼中聯、北京新航等26家企業組建黨委、紀委;指導魯南中聯、臨沂中聯、南京商混等16家企業組建工會;共吸收1100名新黨員加入黨組織,為黨組織注入新鮮血液,進一步充實了組織力量,增添了組織活力。為進一步提升高管人員履職能力建設,自2011年始,每年定期舉辦高管培訓班,分基礎課程和提升課程。為進一步加強黨務紀檢專業人員隊伍素質建設,自2017年始,公司黨委先后組織了3次全系統基層黨組織書記、紀委書記、紀檢委員培訓班和黨務紀檢工作培訓班,450人次參訓。
 
按照中國建材集團黨委書記宋志平同志“高標準、嚴要求,切實加強企業黨建工作”的指示精神,2017年公司黨委組織黨建工作骨干歷時近4個月編制完成了《關于提升中國聯合水泥黨建工作規范化科學化水平的指導意見》和近300頁的《中國聯合水泥黨建工作指導手冊》,全面規范了基層黨建管理,提升了規范化科學化水平,基層黨委的領導作用、黨支部戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用得到進一步發揮。
 
——“三轉”工作深入人心。在全面提升黨建工作水平的同時,2018年公司黨委以中國建材集團紀委將中國聯合水泥作為深化“三轉”工作試點單位為契機,全面落實“三轉”試點工作任務,紀檢監察工作水平也得到了大幅提升。通過轉職能,實現了“五項規范”;通過轉方式,實現了“五個落實”;通過轉作風,建立了“一標準三機制”,得到了中國建材集團紀委的高度肯定。
 
——黨建工作成績斐然。中國聯合水泥先后榮獲“中央企業先進集體”“中央企業先進基層黨組織”“中國建材集團五好領導班子”“中國建材集團先進基層黨組織”等榮譽稱號。徐州中聯制造車間黨支部榮獲國資委黨委命名的中央企業第一批基層示范黨支部;徐州中聯“螺絲釘”緊固工程榮獲中國建材集團“十佳黨建工作品牌”;德州中聯“三五”模式、曲阜中聯“我帶頭我負責、黨員先鋒工程”、鄧州中聯“黨群1+1”工作法榮獲中國建材集團“優秀黨建工作品牌”。公司所屬32個“五好黨支部”、179個“黨員先鋒崗”受到中國建材集團黨委表彰。公司所屬企業先后榮獲全國“五一勞動獎狀”“工人先鋒號”“模范職工之家”,省級“建材行業先進工會組織”“工人先鋒號”,市級“五一勞動獎狀”“五一勞動獎章”“先進基層工會”等榮譽稱號。公司及所屬企業團委先后榮獲“中央企業五四紅旗團委創建單位”“中央企業五四紅旗團委”等榮譽稱號。
 
——擔當負責,回報社會。中國聯合水泥有著深厚的“家國情懷”,始終牢記作為央企的社會責任和擔當,依法合規經營,照章納稅,20年來累計向國家繳納各類稅金288億元,為實現中華民族偉大復興的中國夢做出了努力;積極踐行“綠水青山就是金山銀山”的生態文明發展理念,致力于環境保護與治理,大力實施節能減排、綠色生產、綠色礦山、藍天行動,率先垂范守護著我們的家園;始終秉承中國建材集團“讓員工與企業共同成長”的文化理念,倡導快樂工作、幸福生活,通過員工勞動防護保障、業務技能培訓、“五險兩金”體系建設、文體活動開展,注重員工工作環境改善、身體身心關愛、個人素質提升、薪酬福利保障、生活質量提高;積極響應國家精準扶貧的號召,奉獻愛心,扶危濟困,履行央企社會責任。為落實中國建材集團關于扶貧工作的相關安排,近年來中國聯合水泥先后派駐5名扶貧干部到寧夏涇源、安徽石臺、云南綏江等地掛職,定點支持當地扶貧事業;組織為集團“善建公益”基金捐款,企業和職工累計捐款總額超過400萬元,按照集團扶貧工作安排,每年撥付??钪С?ldquo;寧夏涇源縣楊嶺村希望小學”;倡導下屬企業積極響應地方政府號召,支持所在地扶貧事業,各企業年度累計為當地扶貧捐款捐物超過600萬元;發動企業和職工為雨雪冰凍災害、汶川地震、玉樹地震等捐款,總額近700萬元;為支援四川地區災后重建工作,公司投資20億元在北川和安縣建設2條水泥熟料生產線,成為此次特大自然災害后投資額最大、到位最及時的工業項目,獲得社會各界廣泛好評。按照宋志平董事長提出的“雄安建設,建材先行”的要求,完成了對河北金隆水泥的聯合重組,新增熟料產能155萬噸,直接服務于雄安新區建設。在蒙古國投資建設蒙欣水泥,這是中國建材集團“扎根”草原新絲路的第一家水泥企業,為“一帶一路”建設貢獻中國聯合水泥的力量;始終堅持以產品品質和安全生產為第一要務,對員工負責、讓用戶滿意,以良好的品牌和企業形象,贏得了消費者與合作伙伴的信賴。
 
 
 
回首中國聯合水泥成立20年來走過的歷程,我們心潮澎湃,滿懷感激。20年來,中國聯合水泥不忘初心、牢記使命,呈現了高質量發展的局面。中國聯合水泥的每一點進步,都離不開國資委、中國建材集團、中國水泥協會、地方各級政府、地方行業協會和金融等社會各界的關心幫助,離不開宋志平董事長的高瞻遠矚,離不開曹江林總經理的運籌帷幄,離不開中國建材集團的正確領導,離不開集團內外兄弟單位的大力支持,離不開中國聯合水泥及各企業歷屆老領導打下的堅實基礎,離不開各級管理團隊和全體員工的艱辛努力,離不開員工家屬的無私奉獻……正是有了大家的關心幫助,中國聯合水泥才有了今天的發展壯大;正是有了領導的高瞻遠矚、運籌帷幄和正確領導,中國聯合水泥才有了今天的優良業績;正是有了大家的大力支持、艱辛努力和無私奉獻,中國聯合水泥才有了今天不竭的發展動力。
 
這是一個偉大時代,一個需要永續奮斗的新時代。展望未來,我們更加感到任重而道遠。過去的成績為我們今后的發展奠定了良好的基礎,未來的目標讓我們更加清醒地認識到我們面臨的緊迫形勢和肩負的神圣責任。中國聯合水泥的發展愿景是成為業績良好、管理精細、環保一流、安全穩定、品牌知名、黨建先進的全球優秀的水泥及混凝土專業服務商。為了這一目標的早日實現,我們將一如既往,在中國建材集團的正確領導下,始終遵循集團戰略、文化、方針和管理原則,認真落實“穩價、降本、保量、壓減、優化”的經營措施,按照“做強水泥、做優商混、做大骨料、做好綜合利用”的業務思路,積極穩妥地推進企業發展,全面加強黨的建設,扎實有效地推動深度管理整合,堅持弘揚集團的企業文化,加強人才培養、推動“人才強企”戰略的實施,鼓勵員工愛崗敬業、爭先創優,為企業發展建功立業,為中國建材集團建設成為“具有全球競爭力的世界一流綜合性建材和新材料產業投資集團”做出新的更大的貢獻!
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